직업 발전 관리 문제 및 그 대책

일, 직업 발전 관리: 기술 지탱의 구호 부족

직업발전관리는 조직과 직원들이 직업생애에 대해 설계, 계획, 집행, 평가, 피드백의 종합적인 과정이다.

직업 발전관리는 두 분야를 포함한다: 일방적으로 직원 직업 발전의 자기 관리, 자기 관리는 직업 발전의 관건이다. 또 다른 분야는 조직 협조 직원이 그 직업 생애를 계획하고, 직원들에게 필요한 교육, 훈련, 교직 등 발전기회를 제공하며, 직원 직업 생애 목표를 촉진시키는 실현이다.

최근 여러 조직들도 직업 발전관리를 직원들이나 문화홍보를 유치하는 도구로 대대적으로 선전하고 있지만 실천에서 진정한 직업 발전관리를 실현할 수 있는 조직은 적지만 적고 적었다.

국무원 발전연구센터는 2004년 발표한'중국인적자원발전보고서'에 따르면 조사견본업체 중 274개만 명문으로 발표한 직원 직업 생애 계획, 유효한 본의 15%, 그중 132개 기업이 계획대로 시행하고 총견본기업의 7.2%, 제도적으로 집행할 수 없는 기업은 142개, 유효본의 7.8%를 차지한다. 직원들 직업 발전의 결위는 현재 우리나라 기업이 직면한 중요한 문제이다.

조직 의 직업 발전 관리 는 "개인 직업 수요 와 조직 기구 의 노동력 과 연계적 으로 추진 한 계획 을 잘 해 한 사람 의 직업 생활 발전 계획 을 잘 파악 해 자신 의 특질, 직업 관심 과 조직 발전 목표 를 기초 에 두 자 유기 를 결합 해 발전 의 시작, 방향 과 경로 를 찾 아 야 한다.

이 과정은 기업의 발전에 필요한 전략적 방향과 일치하는 상황에서 개인신고와 작업 설계, 작업 교체, 작업의 전문화, 작업 풍부화, 교육 개발, 조직 발전 등을 통해 정기적인 검토를 통해 구체적인 사람을 개발하는 직업 생애를 위해, 기간 동안 근로자의 생애를 발전시키는 계획이다.

기업이 없는 직원 생애 관리제도의 기술적 지탱은 직원들 개인이 직업 발전 계획을 세우지 못하고 있다고 확신할 수 있다.

그러나 많은 기업들이 구두나 서면의 직원들의 직업 발전 계획이 있더라도 구체적인 인적 자원 관리 기술의 지지가 부족해 이 계획은 일용공문으로 떠올랐다.

직원 의 직업 발전 관리 는 기업 에서 효과적 인 설립 과 시행 을 하지 못했기 때문 에 직원 의 직업 발전 에 명확 한 방향 과 자신감 을 크게 영향 이 직원 의 자주성 과 창의성 과 창의성 을 동시에 직원 이직 의 가장 주요 원인 이다.

둘째, 우리나라 기업 직업 발전 관리 중 주요 문제

1. 직원 직업 발전 채널 단일 관본위 사상이 보편적이다.

우리 의 많은 국유 기업 과 사업 단위, 심지어 일부 민간 기업, 직원 임금 결정 의 중요한 기초 는 조직 의 행정 수준 고하 다.

이에 따라 전문기술자들이 일정한 단계로 발전한 뒤 정력을 직위 승진에 옮겼다.

전문가 기술자는 사람들과 교제하는 것을 좋아하지 않지만, 어떻게 사람들과 교제하는 것인지 잘 모르겠지만, 관리를 하기 싫지만, 관리만 해야 직위 등급의 승진을 받을 수 있기 때문에 많은 우수한 전문 기술자들이 결국 전문기술을 포기하는 대가로 직위를 차지했다.

그러나 전문기술자의 이런 취향은 기업에게 유리할 필요는 없다. 관리를 모르는 우수 기술자들이 캐릭터를 바꾸고 실제로 기업에 이중적인 손실을 가져다 주는 것은 좋은 기술전문가가 피해를 입기 때문이다. 부실한 관리자에게 따른 손실이다.

그래서 우리 는 많은 기업 사업 단위 에서 일종 의 낙담 과 난감 한 국면 = 조직 의 경영 관리 는 전문화 수준 을 특히 풍자 의미 를 전문 연구 '과학' '연구' 연구 '연구' 의 과학 연구 기구 나 전문원 학교, 자신 의 관리 는 왕왕 난잡 하 고, 별 과학적 가능성 이 없 고, 반면 업무 분야 에서는 '중대' 의 기술 투입 항목 을 볼 수 없 는 없다.

2. 인재가 분류되지 않아 인재가 활용 효과가 좋지 않다.

필자는 한 공사설계원을 위해 문의한 바 있다. 이 병원은 최근 몇 년 동안 인재 유출 현상이 심각하고, 원령은 인력 유출이 너무 크고, 본원의 보수 수준이 너무 낮다고 생각했다.

심도한 인터뷰를 통해 필자는 임금 수준이 이 이 정원 인재 유실의 원인이 되었지만 가장 중요한 원인은 아니다. 가장 중요한 원인이 이 이 정원의 인재 사용 전략에서 나온 것이다.

이 원은 공정 설계 항목에서 직원들이 능력의 고하를 막론하고, 일반적으로 이 전문 설계에서 설계, 계산서 편성에서 그림의 모든 업무를 맡는다.

실제로 프로젝트의 선택과 결정은 기술 함량이 가장 높은 업무이며 전문기술 수준에 대한 요구가 가장 높고, 그림의 기술 함량이 가장 낮고, 초급 전문 인력이 감당할 수 있다.

이렇게 하면 두 방면의 문제로, 일부 기술 수준은 낮고 경험이 부족한 초급 기술자들이 방안 설계 등 복잡한 정도가 높은 작업을 하고, 공정 설계의 품질은 보장하기 어렵다. 한편 고급 기술자들은 보급의 정력을 초급 화도 작업에 낭비하고, 고층차적인 업무를 고려할 여유가 없고, 그림이 더 많은 것은 체력, 직원들이 어느 정도를 지칠 정도로 심신이 지쳐 뛰고 있다.

3. 내부 일자리 유동기가 적게 된다.

우리나라 대학 모집에서는 정보의 비대칭으로 학생들이 전공을 선택할 때 종종 자신의 취미, 능력과 가치관을 결합하지 않고 전공에 대한 선택은 매우 맹목적이다.

고용인 직장은 채용할 때 전공과 업무 경험을 가장 중시하고 직원들의 개인 소장 및 취미 등의 개인적 특징을 고려하지 못하고 기업은 연도 자보 유동 제도가 부족하고 직원들은 자신의 취미, 능력에 따라 일자리와 내부 유동을 선택할 수 없고, 직원들은 기본적으로 노동을 지배하는 권력이 없다고 할 수 있다.

“ 다수의 경우, 사람이 좋지 않은 것이 아니라, 단지 쓸모가 없다 ” 고 내부 이동이 자유롭지 않아 직원들의 잠재력을 심각하게 제약했다.

3, 직업 발전 관리 추진 대책

1. 다중직업 발전 채널을 개척하다.

전통조직 직업 생애 발전을 위해 단일 행정직위 통로의 폐단을 벗어나기 위해 많은 조직들이 기술자들이나 기타 중대한 공헌을 하는 관리자들이 더 많은 발전기회를 제공했다.

예를 들어 헤르그룹은 관리직과 기술직무의 발전 채널을 각각 설치하고, 직원들은 전문기술 통로에서 자유롭게 발전하거나 관리 통로에서 발전할 수 있다.

통로를 관리하든 기술 통로든 두 통로가 같은 등급의 관리자와 기술자가 지위에서 평등한 것이며 보수적으로도 비교할 수 있다.

하도 는 다중 직업 발전 채널 이다. 한 공예원 은 세 가지 다른 직업 발전 도로 를 선택 할 수 있다. 하나의 전문 라인, 한 가지 관련 전문 라인, 한 가지 관리 라인, 이 세 가지 통로 중 직원 의 임금 수준 이 비슷하기 때문에 발전 기회 도 비슷하다. 따라서 원노조 는 자신 의 취미 와 능력 에 가장 적합한 직업 발전 길 을 선택 했 다.

직원들을 위해 다중직업 생애 발전 채널을 제공할 때, 또 다른 채널 사이에 임직 자격 표준, 권한, 지위상의 일치와 맞물림을 위해 조직 인력자원이 직업 경로에서 공정하고 유효한 설정을 보장해야 한다.

만약 어떤 기업은 직업 발전 채널 설계 과정에서 전문기술 직업 직업 직업 기관 중 고급 직급 임직 자격 기준이 매우 높고, 기업 내부 기술자들은 아무리 노력해도 고급 기술직급의 요구에 이르지 못하고 이른바 기술 발전 통로가 하나의 장식이 되어 여전히 ‘독목교 관리 ’를 초래할 수 있다.

2. 인적자원을 분류하여 사용한다.

계층의 인력자원 사용은 직원들의 경험, 기능과 능력에 따라 적당한 일자리를 마련하는 범위다.

관리층의 직원들에게는 매층마다 자리를 정해 마땅한 일을 하는 것이다.

일반적으로 고위층 관리자는 전략 관리, 조직 문화 건설, 자원 건설, 중대한 문제의 결정, 조직 발전과 변혁에 집중해야 한다. 중층 관리의 임무는 전략적 목표 관리, 부문 분위기 건설, 자원 관리, 영향, 결정, 성과관리 등, 기층 관리자의 주요 직책 관리, 팀 분위기 조성, 자원 관리, 결책 정보 제공 등이 된다.

전문기술직에 대한 기업은 기술직업 발전로를 설치한 뒤, 다음은 통로를 몇 개 직층으로 나뉘고 각 직급의 책임 범위에 대해 관리하고 있다.

필자는 한 의류 기업을 상담하는 과정에서 심도 토크와 업무 분석을 통해 이 기업의 디자이너를 4개로 나눈다: 수석 디자이너, 고급 디자이너, 디자이너, 디자이너, 보조 디자이너.

각 차원의 책임 범위에서 목록을 보기:

3. 작업 윤환제를 추진하고 조직을 활기차게 한다.

업무교체제는 조직의 집중적인 직능 분야에서 일련의 업무 임무를 수행하거나 어떤 단일 직능 분야나 부서에서 직원들을 위해 다양한 일자리 사이로 유동할 기회를 제공한다.

심리학의 연구에 따르면 보편적인 규율에 따르면 일반적으로 일반적인 사람들은 규칙을 지키는 약점이 있다. 즉, 장기적으로 어떤 일에 종사하는 사람이 아무리 창의성이 있으나, 업무내용에 대한 민감한 유역의 규정을 잃게 된다.

이러한 현상은 지친 경향으로 효율과 창의정신을 발휘하는 대적, 조직이 정기적으로 직원을 근무 교체할 수 있으며, 직원들은 일에 대한 민감성과 창의성을 유지하고 둔한 현상을 극복할 수 있다.

이 때문에 많은 조직 가운데 업무에 대한 자세한 그래프와 일정표를 교체해 직원들의 일자리 교체 계획을 정확하게 기획했다.

작업 교체는 하나의 개발 도구로 실제 생활에서 광범위하게 사용되었다.

예를 들면 장래성이 있는 젊은 주관은 3개월 동안 공장에서 일하고 3개월 동안 조직 계획에 종사하고 3개월 동안 밖에서 구매를 해야 할 것이다.

계획이 적절하면, 이런 교체는 조직의 측면에서 더 잘 이해할 수 있다.

특히 승진 기회는 드물지 않은 상황에서 가로로 바뀌는 작업은 직원들의 열정을 다시 일으키고 새로운 재능을 개발하는 데 도움이 된다.

능력 개발 분야의 역할을 제외하고는 근무 교체 제도가 조직 관리에서도 중요한 역할을 한다.

우선 업무 교체제는 부서의 가로막힌 간격과 경계를 깨뜨리는 데 도움이 돼 팀 정신과 협력을 위해 기초를 다지는 데 도움이 된다.

일부 조직과 부서 간의 본위주의와 소단체주의가 비교적 심각하다. 이런 현상의 발생은 종종 다른 부서에 대한 업무에 대한 이해가 부족하고 부서 간 인원이 접촉이 부족하여 교대로 이러한 폐병을 제거할 수 있다.

그 다음은 직원들이 본직 업무와 다른 부서의 업무와 연관되어 본직 업무의 의미를 이해해 일적성을 높이는 데 도움이 된다.

재차 관리 간부에게 말단 직장에서 교체된 경력은 이들이 사정을 살피는 겸허한 태도를 유지하면서 상하 간의 이심이외덕을 줄일 가능성이 줄어든다.

예를 들어 어떤 곳은 경영 효율로 유명한 여관업 기업이 있는데, 경영 비결 중 하나는 모든 신입사원이 객실, 청소, 식사 준비 등 가장 초급 업무를 한 번 번갈아서 관리직을 신청할 수 있다.

물론 작업 교체 제도를 추진하는 데 어려움과 저항도 많다.

매년 대량의 직원들이 횡행하는 것은 매우 번거로운 일이며 인력 자원 부문의 업무를 가중시키고 조직에 일정한 영향을 미칠 수도 있다.

그러나 자기 신고제도와 근무 교체 제도를 결합하면 일정한 수준에서 근무 교체의 부정적 효과를 줄일 수 있다.