ZARAは中国のアパレル業界でサイズを食べて後ろのロジックを使います。

Zaraブランドの管理戦略には、有名な「三不」の原則があります。「広告をしない、アウトソーシングしない、割引しない」です。

この点はとても珍しいです。

Zaraの広告額は売上高の0.3%だけを占め、業界の3%から4%の平均を大きく下回っています。

また、Zara割引の種類は一般的に全品種の10%未満で、しかも普通は8.5%だけ割引します。

広告宣伝に大きな投資をしませんが、お店の地理的位置を重視して、都市のゴールデンエリアを選んで店を開きます。これらの旗艦店は外観が豪華で、面積も大きく、消費者に独特なショッピング体験をもたらします。

各デザインは同じ店の数が限られています。また、各デザインは旗艦店の配置期間は2週間を超えません。

このような人為的な「稀少」は消費者に二つの印象を与えます。一つはこの店の服装の売れ行きがとても速いこと、もう一つは店の服装がいつも新しいことです。

そしてZARAはショーウインドーのデザインを重視して、ショーウインドーを最も効果的な広告にします。

サラの創始者であるオマーン西奥・オルトガが言ったように、「ファッションは街の中にある。

街はファッションを展示する一番いいTテーブルです。

サラはファッションです。」

Zaraには全天候オープンの「データ処理センター」があります。

各小売店はこのシステムを通じて販売データを追跡することができます。

また、お客様のフィードバックもシステムに反映されます。Zaraはどのような売れ行きがいいのか、どのような売れ行きが悪いのかを早く発見できます。

ZARAの店に入ると、カウンターと店内の隅々にカメラが設置されています。店の社長はPDAを身につけています。

お客様が店員に「この襟の模様はとても綺麗です」、「ポケットのジッパーは好きではありません」と言っています。これらの細かい項目はZara内部の世界情報ネットワークを通じて、毎日少なくとも二回は本部の設計者に情報を伝えます。本部が決定したらすぐに生産ラインに送り、製品のスタイルを変えます。

このようなやり方はYEが大幅に在庫率を下げました。

同时にZaraは似たような「地域流行」を分析し、色・版型の生产において、最も取引先のニーズに近い市场区别を作り出している。

H&MはZaraの歩みに追いつきたいと思っていますが、効果が出ないのはなぜですか？

H&Mのサプライチェーンの中で、バージョンから出荷まで三ヶ月ぐらいかかります。Zaraの二週間とは比べ物にならないほど、大きなデータ供給の膨大な情報をサポートすることができません。

ビッグデータの運営に成功する鍵は、情報システムが決定プロセスと緊密に結合し、消費者のニーズに迅速に対応し、修正し、直ちに決定を実行することである。

ZARAが創造したのは全く新しいビジネスモデルで、追求しているのは「高スピード、小ロット、多様式」であり、この三つの特徴こそ快速消財業界の大勢の赴くところであり、もちろんこれも完全に顧客ニーズに基づくビジネスモデルである。

世界のほとんどの生産は第三世界の加工工場に委託して作っています。

それ自身の業務の核心はブランドの設計とルートの開拓です。

もちろん多くのブランドもありますが、Zaraの真髄はここにありません。

お店を展示の窓口にすることで、お客様もZARAを見物することをファッションを発見する楽しみにしています。

ある統計によると、お客さんは平均で年間17回、他のブランドは4回しかないです。

また、ZARAは各タイプの生産量を多く追求するのではなく、デザインの多様性を重視しています。

ZARAは服の生産量が非常に小さいので、人工的に希少なものを作っています。

簡単に手に入ることができないほど、人の購買意欲を刺激することができます。

ZARAは永遠に「品切れ」の戦略を実行しています。同じタイプの服に対して、小売店の在庫は普通何点しかないです。しばらく迷ったせいか、最終的にその機会を逃しました。明日見たのは新しい棚を置くかもしれません。

最初の悩みと引き換えに、顧客が再び訪れる時の果断な購買速度が得られます。

ITシステムが展開されました。

店ごとに、それぞれの店は自分の商品の注文書を持っていますが、フランスの店の商品の注文書はイタリアの店と違っています。

これは非常に個性的なやり方です。

店の経理は店の中の商品の販売状況を確認して、来週の需要によって本社に注文します。

本社はインターネットを通じてこれらの情報をまとめて、スペインの工場に送ります。一番早いスピードで生産と出荷します。

店の経理は自分でどんな商品を入れるべきかを決めます。Zaraは店の経理の審査に対して、この店の販売が上昇しているかどうかを見ます。もし商品が滞っているなら、店の経理がこれらの在庫のために書類を埋めます。

中国の多くの加工工場はいつも在庫の回収に追われています。だからブランドとの接続性が低すぎて、供給関係が非常に弱いです。しかし、Zaraは全世界に分布している2000あまりの加工工場でいつでも操業できます。どうやってできますか？

Zaraはサプライヤーとの金融関係を通じて、それと協力している加工工場が資金のためにもう悩まなくなりました。

例えばある下流の加工工場は2000万円の製品を生産してZaraに提供する必要があります。

一度欠けたら

この工場は動きません。

もし伝統的な金融の業態の方式によって、この加工工場は独立して銀行に行ってローンを担保する必要があります。銀行は担保の手続きが必要です。

一方、Zaraは世界中の2000以上のコアベンダーに最速のオンラインファイナンスを提供することができます。

端末の電子化システムに基づいて、Zaraのサプライヤーは一つの申請を提出すれば、本社は香港またはシンガポールになります。必要に応じて資金を調達して直接彼の中国口座に振り込みます。24時間でこのような融資を完成できます。複雑な手続きは必要ありません。

世界各地の加工工場は資金のためにもう悩まなくなりました。

これらの資金は高効率で発達した資本市場から来ています。Zaraは明らかにより高いレベルの金融環節を構築しています。これはZara生態圏全体の急速な成長を促しています。

Zaraは全てのベンダーと連携した管理体を獲得しました。

したがって、今後の組織の核心は、より高いレベルの生態圏を統合することにある。

将来は価格や技術の競争ではなく、生態圏間の競争だ。

生態圏のパターンはこのようにするべきで、物流は基礎で、情報の流れと資金の流れは支えて、文化はトップレベルです。

これこそ未来の組織の競争力です。